意外と間違いに気付かない中小企業経営の実務＜1＞～中小企業の管理者育成のポイント～

管理者＝マネジメントを履行するだけの人ではない

よく見聞きするマネジメント理論の中で、「管理者＝マネジメントを履行する人」といった記述があり、その対の表現として「プレイヤー」という言葉が用いられます。

その解釈としては、「管理者」は「プレイヤー」としての仕事から離れてマネジメントに注力すべきというものが一般的で、中小企業経営の現場実務でもよく耳にする話です。

しかし、私見となり、さらに業種業態によって実態は異なりますが、それは中堅・大企業の論理であり、200名未満の会社においては、管理者がマネジメントに注力することは難しく、逆にマネジメントしかしない管理者は、チームとしての成果が出せない傾向があります。

例えば、
「ウチの課長はプレイヤーとしては優秀だが、マネジメントに集中しないで
自分の仕事を優先してやってしまっているのだよ・・・。」といった、
管理者育成のご相談を受けた際に、私はこう答えるようにしています。

「マネジメントに集中していないことが問題ではなく、御社の会社・部・課の成長に必要なマネジメントができていないことが問題ですね。」

中小企業経営の実務における管理者育成のポイント

• １．管理者はプレイングマネージャーたれ
• ２．プレイングとマネジメントの割合は計画で決まる
• ３．管理者の役割の見える化と基準化が必要

１管理者はプレイングマネージャーたれ

社員一人ひとりの役割が多岐に亘る中小企業において、そもそもマネジメントだけする管理者がいては生産性は著しく低下します。

管理者のマネジメントの力量が高ければ生産性を下げずにチーム運営できるかもしれませんが、上手くプレイングの要素を取り入れられれば更に業績を伸ばすことが可能となるはずです。

また、経営者・役員の割合にもよりますが、本来はマネジメントに注力すべきは経営陣のみであり、マネジメントを管理者に依存する時点で、経営者としてのマネジメントの力量不足が懸念されます。

中小企業の管理者は、会社・部門・課の状況に合ったプレイングとマネジメントを、バランスを取りながら推進すべきて、どちらかがゼロと（または極端に少なく）なることは問題であります。

２プレイングとマネジメントの割合は計画で決まる

会社・部門・課の状況に合ったプレイングとマネジメントのバランスをどうやって取っていくのかというと、すべては計画で決まります。

計画とは、長期事業構想と中期経営計画と単年度事業計画です。
長期事業構想は10年から15年間先の事業の展望であり、常に変化していく・させていくものなので詳細を決める必要はありません。

中期経営計画は、3年から5年の中期的な計画であり、せめて資金・財務・損益の大枠の計画と事業の方向性をまとめたものです。

単年度事業計画は、当期の資金・財務・損益の詳細計画から、その達成の為の具体的な活動計画まで設定する必要があります。

これらの計画から（特に単年度事業計画の達成の観点から）、各管理者の
「チームとして管理しなければならないこと」
「個人としてやらなければならないこと」が明確になりますので、
それに沿って自身の管理者（プレイングマネージャー）としての活動計画を立てて実行するのです。

３管理者の役割の見える化と基準化が必要

管理者としての役割を果たし成果を残す為には、自身の立てた管理者としての活動計画を機能させなければなりません。いわゆるPDCAサイクルを回すことになり、各管理者の個人の力量(知識・技術・経験・習慣)によって結果が左右されます。

中小企業の多くの管理者は、Plan(計画)が薄く、Do(実行)が強く、Check(評価)とaction(改善)がない状態、つまり『PDDD(またはDDDD)』に陥りやすいようです。

そこで、会社として、管理者個人のバラツキを少しでも均等にする為に、管理者の役割を見える化し基準化することが必要となります。
いわゆる管理者4責任(業績責任/業務改善責任/部下育成責任/報連相責任)に沿って、自社の管理者にとって必要な考え方と行動と、どれぐらいの活動をすればよいかの基準を設定します。

是非、貴社の実態に合った管理者育成にご活用下さい。

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