リーダー論とは？最新のリーダーシップ論についても解説

リーダー論（リーダーシップ論）とは、目標を設定し、組織を目指すほうへと導く能力です。リーダーシップ（leadership）を直訳すると「指導力」「統率力」という意味になります。リーダーはリーダーシップを発揮し、メンバーの行動の模範として影響を与え、よりよい成果を上げる責務を全うしなければなりません。
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リーダー論と混合して間違えやすいのがマネジメントです。リーダー論とマネジメントの違いを、「視点・経営・影響力」の３つを例に挙げ解説します。

目標に向かって攻めの姿勢を見せるのがリーダー論であり、目標を遂行する過程で生じた問題を分析し、守りの姿勢で軌道修正するのがマネジメントです。

人々の考えや行動は、時代や環境によって変化します。「優れたリーダーとはどのような人物なのか」を定義するリーダーシップ理論もそれに伴い移り変わってきました。

それぞれの時代で唱えられた理論は5つに分類されています。ここからは、現在に至るまでのリーダシップ理論の変遷を５つの理論に分けて解説します。

リーダーシップ特性理論とは、１９００年代頃に研究されていた「優れたリーダーに共通する属性や傾向を見つける」という考え方です。特性理論のリーダー像は「目標達成に向けてメンバーの力をうまく生かせる能力を持つ者」であり、リーダーの素質は生まれ持ったものだと考えられました。それを前提に調査を行った結果、リーダーに選ばれる人物はそうでない人物に比べ、「知性・責任感・行動力」が優れていることが判明しました。

同時にこの研究では、リーダーとそれ以外の人物の違いは分かってもリーダーの普遍的な特性は発見できず、リーダーになる人物を予想するにも不十分でした。その結果、生まれつきの才能はリーダーシップのすべてではないという考えが生まれます。

１９４０年代に登場したリーダーシップ行動理論は、「どのような人物がリーダーになるのか」ではなく「リーダーはどのような行動を起こすのか」という行動パターンに着目しています。行動理論は能力を測る「PM理論」と関心度を測る「マネジリアル・グリッド論」の２つに分類され、研究が行われました。

個人の能力や関心度の分析をする行動論は、現在も幅広く活用されています。しかし、行動論は「個人の能力」にのみ焦点が当てられ、タスクや環境といった「外的影響」には触れていません。外的影響もリーダーシップ理論には無視できない要素のため、行動理論も万能ではないとされています。

コンティンジェンシー理論とは、１９６４年にフィドラーによって提唱された、「いついかなる状況にも対応できるリーダーシップは存在しない」という考えです。「環境の変化に応じて組織の方針を柔軟に変化させ、リーダーシップのスタイルも同時に変化する」という、これまでとは異なる概念に注目が集まりました。

カリスマ的リーダーシップ理論は、抜群の行動力と発想力を持ち、組織を力強く牽引していくリーダーシップで１９７０年代ごろに注目を集めました。代表的な人物として、Appleのスティーブジョブズ氏や、Microsoft社のビル・ゲイツ氏などが挙げられます。

カリスマ的リーダーシップ理論がうまく働くと、組織に大きな利益をもたらし、メンバーの成長や仕事に対するモチベーションアップが期待できます。しかし、カリスマ的リーダーシップはリーダーへの依存性が強く、リーダー交代の際に統率が崩れやすいため、次世代リーダーの育成が課題となりました。

変革型リーダーシップ理論とは、「時代の流れを見極め、それに応じて企業を変化させていく」という考えです。１９８０年代に広がり、企業が成長するためには変革が不可欠であるという柔軟な思考は、今現在も多くの企業で採用されています。

変革型リーダーシップ論は、企業が危機的状況に陥った際に必要です。経営悪化に至った問題を解明してそれを改善するために、古いやり方に囚われず、リーダーの持つ新しい発想や企業そのものの変革が求められます。

リーダーシップ理論は現在も研究され続け、新たに「コンセプト理論」と呼ばれるものが誕生しました。コンセプト理論は「リーダーはどのようにリーダーシップを発揮し、どのように問題を解決するか」をさまざまなシチュエーションごとに研究するものです。

近年、必要なリーダーシップスキルは、集団や環境に対して臨機応変に変化していくことが求められています。ここからは新たに登場したリーダーシップ論について、代表的な４つの理論を紹介します。

サーバント・リーダーシップとは、「相手を奉仕し支え、メンバーの力で目標を達成できるよう導く」という考えです。サーバント（servant）は直訳すると「使用人」「奉仕」という意味を持ちます。上司は指導的行動だけでなく、メンバーに対しサポート的行動を忘れず、信頼関係を築くことが重要だとするスタイルです。

メンバーの声に耳を傾け部下の望んでいる奉仕を行うことで、個人の主体的な成長が期待でき、結果的に企業の成長にもつながります。

ポジティブ・リーダーシップとは、その名の通り「組織にポジティブな傾向を促し、思いやりや感謝のある健康的な働き方を促す」リーダーシップです。ポジティブな雰囲気作りや人間関係を構築することで、組織全体を明るくするだけでなく、グループ内に新たなリーダーを育成する際にも役立ちます。

また、ポジティブな環境づくりはコミュニケーションの活性化につながります。情報交換や交流が盛んになることでメンバー同士の満足度も上がり、企業に利益をもたらすでしょう。

レベル５・リーダーシップとは、企業がさらなる成長を遂げるために必要な５つのポイントをまとめたものです。リーダーに必要なリーダーシップをそれぞれ５段階に分類しています。

１から４までの能力を持っていれば十分に優秀なリーダーであると言えますが、その先の５つ目の水準は企業がさらに発展するために必要なものです。第５水準のリーダーは、謙虚さと不屈の精神という相反する２つの素質を持ち、それを組み合わせることでより多くの利益を得ることができます。

自分の価値観を尊重しつつリーダーシップを発揮するという考えを提唱するのが、オーセンティック・リーダーシップです。オーセンティック（authentic）には「本物」という意味があります。

これまでのリーダーシップ論は、「こうであるべき」という理想的なリーダーのスタイルを追及するものが多く、自分らしさが省かれてしまうものばかりでした。しかし、オーセンティック・リーダーシップを発揮するリーダーの言葉には、自分の意志や価値観が表れており、自分らしさのない発言に比べて熱量の差が生じます。その情熱はメンバー全員に伝わり、モチベーションアップにつながることで結果的に企業の業績成長へと発展します。

リーダーシップ論は時代の流れとともに変化します。過去の研究で、リーダーシップ能力にはさまざまな種類があり、環境や状況に応じて適切な人物は異なることが判明しました。最新のリーダーシップは特に多様性に着目し、個人の意志や価値観を尊重することで、「自分らしさ」が生かせる新しいタイプのリーダーたちが増えています。

チームメンバーのサポートと同時に、個人の潜在的な能力や可能性を引き出すような育成を行うことが、結果的に今後の企業の成長につながるでしょう。