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組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル

2021.12.14

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NBCコンサルタンツ株式会社

NBCコンサルタンツ株式会社は1986年の創業以来、会計事務所を母体とする日本最大級のコンサルティングファームとして数多くの企業を支援しております。4,290社の豊富な指導実績を持つプロの経営コンサルタント集団が、事業承継、業績改善、人材育成、人事評価制度など各分野でのノウハウをお届けします。

以前よりシリーズとしてお伝えしておりました『目標設定』について、今回は『組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル』をご紹介します。

INDEX

人事評価制度の運用モデル

組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデルは以下です。

組織の成熟度 管理者 部下 部下育成手法 目標カード その他
レベル7 コーチング 無くてもよい 自走する組織
レベル6 コーチング 部門別も可 自走する組織
レベル5 コーチング
ティーチング
部門別も可 権限移譲
レベル4 コーチング
ティーチング
レベル4  
レベル3 × ティーチング レベル3  
レベル2 × ティーチング レベル2
レベル1 × × ティーチング レベル1

組織の成熟度の考え方

管理者4責任の実践レベルと、部下の自立レベルの2つの視点から測ります。

管理者4責任の実践レベル

管理者が果たすべき4つの責任とは、
業績責任・部下育成責任・業務改善責任・報告連絡責任を指します。

  • ◎:管理者四責任を高いレベルで実践している
  • ◯:管理者四責任を実践中
  • △:秀でた社員レベル
  • X:一般社員と同レベル

※管理者4責任の実践レベルがX~△の場合、経営層から管理者へのティーチングも必要です。

部下の自立レベル

『自分の成すべきことを自ら考え、実行に移せること』と定義付けます。

  • ◎:総じて自立レベルが高い
  • ◯:総じて自立していると言える
  • △:まちまちである
  • X:総じて自立しているとは言い難い

目標カードについて

組織の成熟度がレベル1から4へと上がるにつれて、目標カードの形態は高度化していきます。

そして、組織の成熟度が5以上になると、管理者による「部門経営」が進み、目標カードも全社共通の形態である必要が無くなります。

管理者が好きなように加工して良いという意味です。これは、会社ごとに目標カードの形態が異なるのと同様です。

さらに、組織の成熟度がレベル7になると、もはや目標カード自体が無くても良い状態となり、理想的な自走組織といえるでしょう。

組織の成熟度が上がれば理想的な自走組織になる

毎年、社長が立てた「予算」を達成させるために、何も言わなくても各部門長が話し合って「部門目標」を設定し、それを部門に持ち帰り部下とじっくり話し合いながら「個人目標」を設定する。

そして、何も言わなくても毎月管理者が進捗確認をし、全部門・全員が「部門目標」・「個人目標」を達成し、社長が立てた予算が達成される。

そのルーティンの中で社員がどんどん育って行く。
……そんな会社になったら良いと思いませんか?

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▼目標設定関連コラム

第1回 目標設定のやり方と5W2H
第2回 間接部門の目標設定
第3回 目標の進捗管理の仕方
第4回 部下の目標達成に導くコーチング
第5回 人事評価のフィードバック方法
第6回 目標設定のステップアップ方法
第7回 目標設定に関する失敗事例
第8回 成功する定量・定性目標設定のポイント
第9回 組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル

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人事評価制度運用

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