組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル

以前よりシリーズとしてお伝えしておりました『目標設定』について、今回は『組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル』をご紹介します。

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人事評価制度の運用モデル

組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデルは以下です。

組織の成熟度	管理者	部下	部下育成手法	目標カード	その他
レベル7	◎	◎	コーチング	無くてもよい	自走する組織
レベル6	◎	○	コーチング	部門別も可	自走する組織
レベル5	◎	△	コーチングティーチング	部門別も可	権限移譲
レベル4	○	△	コーチングティーチング	レベル4
レベル3	○	×	ティーチング	レベル3
レベル2	△	×	ティーチング	レベル2	※
レベル1	×	×	ティーチング	レベル1	※

組織の成熟度の考え方

管理者４責任の実践レベルと、部下の自立レベルの２つの視点から測ります。

管理者４責任の実践レベル

管理者が果たすべき４つの責任とは、業績責任・部下育成責任・業務改善責任・報告連絡責任を指します。

◎：管理者四責任を高いレベルで実践している
◯：管理者四責任を実践中
△：秀でた社員レベル
Ｘ：一般社員と同レベル

※管理者４責任の実践レベルがＸ～△の場合、経営層から管理者へのティーチングも必要です。

部下の自立レベル

『自分の成すべきことを自ら考え、実行に移せること』と定義付けます。

◎：総じて自立レベルが高い
◯：総じて自立していると言える
△：まちまちである
Ｘ：総じて自立しているとは言い難い

目標カードについて

組織の成熟度がレベル１から４へと上がるにつれて、目標カードの形態は高度化していきます。

そして、組織の成熟度が５以上になると、管理者による「部門経営」が進み、目標カードも全社共通の形態である必要が無くなります。

管理者が好きなように加工して良いという意味です。これは、会社ごとに目標カードの形態が異なるのと同様です。

さらに、組織の成熟度がレベル７になると、もはや目標カード自体が無くても良い状態となり、理想的な自走組織といえるでしょう。

組織の成熟度が上がれば理想的な自走組織になる

毎年、社長が立てた「予算」を達成させるために、何も言わなくても各部門長が話し合って「部門目標」を設定し、それを部門に持ち帰り部下とじっくり話し合いながら「個人目標」を設定する。

そして、何も言わなくても毎月管理者が進捗確認をし、全部門・全員が「部門目標」・「個人目標」を達成し、社長が立てた予算が達成される。

そのルーティンの中で社員がどんどん育って行く。
……そんな会社になったら良いと思いませんか？

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