目標設定や目標管理に関する失敗事例

失敗事例1：目標設定

<内容>

社員が設定した目標を見た社長が「この低い目標はなんだ！俺だったらこの位の目標を立てるぞ！」と、すべて目標設定をやり直させた。結果、社員がやる気を失った。

<改善点>

ポイントは、「俺だったら」です。
お気持ちは分かりますが、いきなり社長と同じ意識で高い目標を設定できるのであれば、全員社長になっています。

もともと「５％しか能力を発揮していない」といわれる社員の能力を、１０％……２０％……と徐々に引き出していくのが目標設定です。そのため、成長度合に応じた適切な目標を設定していくことが必要です。

失敗事例2：進捗管理

<内容>

期首に張り切って目標設定をしたが、期中に一度もそれを見ず、期末に評価したところ、全員未達成だった。

<改善点>

よくあるケースです。改善策は「やらざるを得ない状況・環境を作ること」です。

失敗事例3：コーチング

<内容>

進捗管理のために、毎月上司が部下と面談することにしたが、いざ机を挟んで向き合ってみると、お互い何を話して良いかわからず、もじもじした沈黙が続いた。

<改善点>

普段、いかに「上司・部下としてのコミュニケーション」が取れていないかがわかります。休憩時間にはお互い仲良く雑談をしていても、そのような「友人としてのコミュニケーション」が取れているからといって、部下育成責任を果たしたことにはなりません。目標設定とコーチングは、上司としてのスキルの一つです。

失敗事例4：目標設定

<内容>

社長の意識が高いあまり目標項目をどんどん増やして複雑にしすぎた結果、社員がついていけなくなり運用できなかった。

<改善点>

社員の成長度合いに応じた目標設定が必要です。あくまで、目標設定・人事評価制度は、社員の潜在能力を引き出す手段の一つであり「社員の成長」に焦点を当てなければいけません。

失敗事例5：管理能力

<内容>

運用を開始して数年経つが、毎年特定の部門だけ目標設定が遅れている。期が始まって３ヶ月経っても、その部門だけが出揃わなかった。

<改善点>

結論として、その部の部長には役職を降りていただきました。たかが目標設定と思われるかもしれませんが、そこに管理能力の有無があらわれます。

例えば、部長自身が未だに目標設定のコツを理解できずに先延ばしにしているのであれば、日頃の指示もあいまいで、問題解決も先送りにしている可能性があります。

また、忙しくて取りまとめられないのであれば部下に任せればよいのですが、それができないということは、そもそも人を使えない可能性があります。
管理能力のない管理者をいつまでも上に置いておくことは、会社の成長を妨げることになります。

失敗事例6：管理能力

<内容>

社員が倍増し、目標カードの管理がしきれなくなった。

<改善点>

会社の成長に応じて目標も、設定・管理の仕方を変えていかなければなりません。会社も社員も変わっていく以上、仕組みも変えていく必要があります。

▼目標設定関連コラム

第1回　目標設定のやり方と5W2H
第2回　間接部門の目標設定
第3回　目標の進捗管理の仕方
第4回　部下の目標達成に導くコーチング
第5回　人事評価のフィードバック方法
第6回　目標設定のステップアップ方法
第7回　目標設定に関する失敗事例
第8回　成功する定量・定性目標設定のポイント
第9回　組織の成熟度に応じた人事評価制度の運用モデル

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