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優秀な人材の流出を防ぐ!人材流出の主な原因と有効な対策方法

2022.03.23

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NBCPlusオンライン編集部

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INDEX

若者と中堅層の早期離職の現状と離職の理由

大卒で30%以上が3年以内に離職する現状

少子高齢化による生産年齢人口の減少などから人手不足が続いています。そんななか、企業にとって優秀な若手社員や中堅層の採用・確保は喫緊の重要課題だといえるでしょう。まずは若手・中堅の現状を見ていきましょう。

2020年度の大学新卒が就職後3年以内に離職する割合は31.2%でした。高卒は36.9%。前年度より低くなり、足許で改善していますが、1995年以降、新規大卒就職者の3年以内離職率はおおむね30%以上と高止まりしていました。

また長年の統計・研究により、規模の小さな会社ほど若年者離職率が高くなる傾向も明らかになっています。

新規大卒・高卒の3年以内離職率

006-1出典:厚生労働省『新規学卒就職者の離職状況を公表します』(令和3年10月22日)

若者が早期離職に至る理由

なぜ若者のあいだで早期離職の割合がおおむね高いのでしょうか? その理由を探るために、最近の若者たちが離職をした理由を見てみましょう。

最終学校卒業後初めて勤務した会社を辞めた理由
(厚生労働省『平成30年若者雇用実態調査』)

1位「労働時間・休日・休暇の条件がよくなかった」30.3%
2位「人間関係がよくなかった」26.9%
3位「賃金の条件がよくなかった」23.4%
4位「仕事が自分に合わない」20.1%
5位「ノルマや責任が重すぎた」13.9%

一方で2016年の東京しごとセンターの調査によれば、若者が入社後に会社に求めることは、上位から「研修をしっかり行ってほしい」「風通しのよい職場にしてほしい」「残業をなくしてほしい」、「昇進・昇給を順当に行ってほしい」「知識や能力、資格を活かせる仕事を任せてほしい」という結果でした。

厚生労働省と東京都の調査を突き合わせてみると、若者たちにとって自己成長が望める、人間関係のよい・風通しのよい職場が人気を集めている様子が見て取れます。

これは多くの人材教育コンサルタントたちが「若者たちのあいだで仕事観が従来と変わってきており、成長・やりがい・よい人間関係が会社に求められている」と話すのと整合しています。

独立行政法人 労働政策研究・研修機構(以下JIL)の調査では、より細かい離職理由が明らかになっています。初職が正社員であった離職者が初めての勤務先を辞めた理由は就業継続期間により異なり、就業期間が短いほど、労働時間と休日休暇・やりがい・人間関係が大きな理由となっている一方、3年以上勤めた人では賃金の条件、会社の将来性、結婚や子育てが大きな理由となっているようです。

中堅層の実態と抱える将来への課題

厚生労働省『令和2年雇用動向調査結果』では、早期離職した人の年齢別での離職理由がわかります。ここで単純に年齢が25?39歳の人を若手に準じた中堅層ととらえ、離職理由を見てみましょう。

男性については、「職場の人間関係」「労働条件が悪い」「収入が少ない」「会社の将来が不安」などが上位です。女性は、男性同様に「職場の人間関係」「収入が少ない」「労働条件が悪い」「定年・契約期間の満了」「出産・育児」などが上位。なお「結婚」「出産・育児」合計は12.9%となり、ライフステージの変化が離職につながるケースが女性の場合はまだまだ多いようです。

なお中堅層に関しては、戦力として活躍できるほど成長して部下をもち社会的に責任ある業務を担ううえ、自ら成長を図り昇進も同時に求められるという重要な立場にかかわらず、研究が少ないことが指摘されています。そのうちJILの研究によれば、職場での中堅層の課題は、以下のようにまとめられています。

職場における中堅層の現在の課題と将来の見通し

(出典:独立行政法人 労働政策研究・研修機構(JIL)「職場における中堅層の現状と課題」)

職場での中堅層の現在の課題
1位「業務量の増加」62.6%
1位「後輩や部下を指導、教育する時間の不足」62.6%
3位「残業の増加」62.1%
4位「同僚・上司・部下とのコミュニケーション不足」55.1%
5位「賃金の伸び悩み」46.4%
5位「モチベーションの低下」46.4%

職場での中堅層の今後の課題
1位「業務量の増加」80.8%
2位「後輩や部下を指導、教育する時間の不足」79.0%
3位「残業の増加」76.9%
4位「モチベーションの低下」74.9%
5位「同僚・上司・部下とのコミュニケーション不足」69.2%

将来的には中堅層の業務が膨らむこと、そしてモチベーションが下がってしまうことが危惧されています。中堅層の離職を防ぐために、今すぐ対策を採ることが求められます。

若年層・中堅層の早期離職を防ぐために

若年層・中堅層の早期離職を防ぐために、どのような対策が採れるでしょうか。東京しごとセンターや国により提示されている早期離職への対策などをまとめました。

①採用時のマッチング

採用時のミスマッチを減らすために、求人広告にはできるだけ具体的な仕事内容を記す、ホームページなど多くのスペースが割ける場合にはより詳しい業務内容や、実際に社員が当の業務を行っているさまを詳細に、かつ写真なども添えて表現できるとよいでしょう。

繁忙期がある場合には、その実態を包み隠さず記しておくことも必要です。なお労働条件ばかりでなく、募集・採用状況や教育訓練・雇用管理状況など就労実態に関する情報も、正しく提供するよう若者雇用促進法が定めています。

なおJILの調査「若者の離職状況に関する分析」によると、男女とも「労働時間の長さ」「給与の金額」「仕事内容」いずれも就職後3カ月間の現実と一致しなかった企業では3年離職率が高まることが明らかにされています。

採用選考から配属後教育まで、人事と現場が密にコミュニケーションをとって方針やプログラムを作成・運営する必要があるでしょう。
出典:独立行政法人 労働政策研究・研修機構(JIL)「若者の離職状況に関する分析」

②成長機会の創出・キャリアデザインサポート

若い世代が気にする成長機会を、明確になる形で設けてあげることも早期離職を防ぐ有力な手段となりえます。

しっかり行うことが求められている研修についていえば、新人研修やPC・使用ソフトウェアなどのスキル研修、マネジメント研修など育成の目的に合わせて、Off-JT(Off the Job Training)やOJT(On the Job Training)、ロールプレイやグループワークなどを使い分けることが求められるでしょう。

資格取得への支援や、時節柄eラーニングやビデオ会議・TV会議の活用も考えられます。上述のJIL調査によると、3年以内離職者は「従業員同士の助け合い」「長期的視野での育成」「教育への熱心さ」が乏しい会社に勤めていた傾向があります。

③風通しのよい良好な職場環境

良好な職場環境としては、待遇・評価などの制度やPCなどの設備に加え、時宜を得たコミュニケーションも求められるでしょう。

最近、多く活用されているのが1on1(ワンオンワン)と呼ばれる1対1のコミュニケーションです。仕事以外の気軽な話題から始め、特にテレワーク中であるなら若い部下の顔色や発言の様子をよく観察し、メンタルヘルスに注意を払うことも必要となります。

④ダイバーシティとインクルージョン

これは決して大手企業だけの課題ではありません。女性を含めて差別がない社内制度を整えること、またアンコンシャスバイアスと呼ばれる無意識の偏見にも注意を払いたいところです。

アンコンシャスバイアスを避けるには、まず人には違いや違う考えがあることを認識すること。そのうえで従来よくある思い込み、例えば女性は家を守るもの、新人は単純作業・雑用から始めるものといった思い込み、ひいては年齢や職種によって接し方を変えることまでアンコンシャスバイアスにあたる場合があり、避ける必要があります。

⑤柔軟な働き方・テレワーク導入

前述のJILの調査によると、勤続期間にかかわらず長時間労働を行った人は離職率が高いことがわかっています。

特に若い人が仕事を選ぶ際には業務時間・休暇休日を重視することが多いので、勤務時間や休暇制度を柔軟にしておくことが求められます。

例えば時差出勤性やフレックスタイム制度、出産・育児休暇などです。また介護休暇も、若年・中堅であっても取得が求められることは決してあり得ないことではありません。

業種などによってはテレワークの設備や制度が整えられるなら、より柔軟な働き方が可能になり早期離職対策として期待できるでしょう。

⑥職場のメンタルヘルス

労働安全衛生法により、常時50人以上の従業員がいるところではストレスチェックの実施や産業医の選任などが義務です。

厚生労働省のホームページでストレスチェックの簡易調査票や実施プログラムがダウンロードできますので、活用してください。長時間労働者には産業医面談を実施し、職場のメンタルヘルスを維持しましょう。
厚生労働省「実施者向けストレスチェック関連情報」

⑦労働条件・評価制度の見直し

労働条件のうち「労働時間・休日休暇」は3年以内離職の理由のトップであるうえ、中堅層でも上位の理由のひとつです。上述のように柔軟な働き方を実現しましょう。

評価制度については、目標設定の段階では目標を細分化し、1つの目標ごとに適切な努力で実現できるよう作成して従業員の自己効力感を高める配慮が求められます。

管理者が当の目標設定者とよく話し合って設定することが必要になるでしょう。目標実施の段階では、管理者が従業員のために必要な声がけなどの心理的支持を提供し、業績評価の段階では、管理者が業績結果に対して従業員のポジティブな認識を導くことが重要であるとされています。

従業員の改善への努力・講堂をすぐに賞賛・激励することが有効です。資金不足の中小企業であっても、こうした業績評価の指標として報酬ではなく顧客満足度や従業員のポジティブさ、上昇志向などを設定することで対応できるでしょう。

目標設定のやり方については以下で解説しています。

目標設定のやり方と5W2H

⑧業務量・配置の適正化

人手不足の現況下、多忙の最大の原因である業務量を低減させることは多くの企業、特に資金に余裕のない中小企業ではなかなかの難題でしょう。

費用対効果のよいITツールなどを用いることで可能な業務効率化もあります。研究では全年齢層が中堅層をサポートすることなくして中堅層の業務量低減は達成しがたいとされています。

サポート例としては高齢層が教育の面でサポートすることが挙げられており、中堅層が若年層への教育にかけることができる時間をつくりだすためにも検討したいところです。

内発的動機付けの観点からは、従業員のやりたいことをよくヒアリングし、任せたい仕事とのギャップを少なくしてやりがいを感じてもらうことが有効であると考えられます。

実際に「興味のある仕事・責任のある仕事のわりあて」は、多くの中小企業・小規模事業者が人材定着のために行っている取り組みです。

⑨リーダーシップ・マネジメント・専門スキル研修

従来の具体的な技能訓練よりも、研修・トレーニングに「希望」「楽観性」「自己効力感」「レジリエンス(困難な状況への適応力)」という4因子を介在させ、内発的な動機付けを促進することが有効であると報告されています。

具体的には用いるテキストに上記4因子の達成を促すものを用意すること、ポジティブな経験の想起、ポジティブな研修用ビデオを用意することが挙げられています。

⑩会社のビジョンの明確化・役割を伝える

明確で一貫したビジョンの浸透は競争力確保に欠かせません。ビジョンは会社の存在理由、会社がどんな価値を社会に提供するかです。

従業員が決められた仕事をやらされているのではなく、主体的に能力を発揮するためにも会社のビジョンや方向性に共感し、自分がこの会社に居続けるだけの安心感を醸成することが求められます。

ビジョンがしっかり伝わっていてこそ、従業員エンゲージメントを高めることができるといえるでしょう。

労働分配率を軸にした安定経営

利益の変動に応じて人件費も変動させる経営手法を労働分配率経営といいます。労働分配率とは、利益に占める人件費の割合です。労働分配率を安定させ、利益に応じて人件費を変動させることで、どんな業績であっても一定幅の利益を確保できるようになります。

この手法には働く人の側にもメリットがあります。労働分配率を軸にすれば、働く人が「利益が増えれば給与も増える」「自分が望む給与をもらうためには、いくらの利益を残さなくてはならない」と理解することができ、意識が変わることが期待できます。

社長がいくら「経費を下げよう」といっても実現できなかったことが、働く人の意識を変えることで、自ら考え原価を下げようと積極的に取り組む契機になるでしょう。

そのためには、たとえば原価を10%削減すれば自分の給与がいくら上がるのか、原価が上がればいくら給与が下がるのかを説明するとよいでしょう。そして、賞与額を経営状況によって増減させるのです。

結果、働く人は給与と関連してコスト意識をもつようになり、自ら考えて積極的に原価削減に取り組むようになり、利益が連動して増えて自分の給与も増えれば自分の賞与も増えることになります。

つまり、労働分配率を軸にした経営により、働く人がやりがいをもって育ち、会社は利益を安定させることができるのです。

早期離職率を下げることに成功した事例

社員の健康に気を配ることでエンゲージアップ

従業員数:50人以下
企業概要:地方拠点のシステム開発などを行うIT企業
課題:病気や事故によるケガなどで従業員が働けなくなった

「惚れる会社になる」を目標に健康経営を実現。従業員の病気やケガをきっかけに、社長が健康管理の重要性を再認識して健康経営に取り組みました。

具体的には健康診断の項目追加やオプション補助、再検査未受信者の把握と受診促進、スポーツクラブ月会費の補助、完全分煙や福利厚生の充実、メンタルヘルス研修などといった従業員の健康支援、ワークライフバランス推進などです。

WLB推進としては、残業をしないリフレッシュデーを設置、残業時間の多さが評価につながるととらえられかねない人事考課の項目を見直し、長時間労働の抑制に努めました。

実施に当たって配慮・工夫した点は、社長自らが情報収集して新制度を導入したこと。また県の事業や商工会の制度導入支援事業などを積極的に活用したそうです。

結果、施策実行後には健康診断受診率は100%、法定の診断項目以外の診断項目についても従業員が会社の補助を利用して積極的に活用しています。

喫煙率は40%から20%に低下、社内サークルができて地元マラソン大会に自主的に出場するようになったそうです。これらは企業ブランディングの面でも寄与しており、健康経営の制度を導入したことで地元TV局や商工会議所の機関紙などで取り上げてもらえるようになったということです。

エントリーシートを簡略化してエンゲージアップ

従業員数:200~300人
企業概要: 地方拠点の老舗食品メーカー。業務用食品製造を主に行う
課題: 50?60代の社員割合が多く、若返りと技能伝承を進める必要があった

年4?6人程度を目標に新入社員採用を行ってきましたが、次第に達成が難しくなってきました。一般の市販用食品を取り扱う大手食品メーカーと比べて業務用食品製造が主であるため、学生にはなじみが薄かったことが要因のひとつです。

そこで採用の在り方を抜本的に見直すことにしました。ブランディング会社に協力をあおぎ、求める人材像を明確化、そうした人材にどうアプローチし、どう自社の魅力を訴求するかを追求しました。

書類選考より直接会って話をすることを重視、エントリーシートは会社説明会会場で5分もあれば書けるシンプルなものにしました。

技術力と開発力で勝負できる業務用食品へのシフト、顧客との長期的な信頼関係を大切にする社風を学生目線でわかりやすいストーリーに整理し会社説明会でわかりやすく伝えました。間口を広げ、学生目線で自社の魅力を伝えたのです。

一連の施策実施にあたっては、社風や自社らしさがブレないように配慮しているそうです。家族的な雰囲気を強みとしており、改革は進めるもののこうした雰囲気はなくさず大事にしていこうとしています。

努力は実り、当初目標の6人を大きく上回る12人の新人社員採用に成功しました。内定承諾率も1割程度から7割超へと大きく改善、内定者へのアンケートでは「ここで働きたい」という動機形成ができ、入社前からエンゲージが高められたと実感できたそうです。

「従業員の幸せ」のための経営戦略でエンゲージアップ

従業員数:1000~2000人
企業概要: 飲食店39店舗を直営経営。店舗は東京と横浜に限定
課題: 店舗が本州北部に広く分散、業務拡大につれ管理・教育が行き届かなくなり、結果顧客リピート率が低下するなどした

飲食店を経営、従来は店舗が東北から北関東にかけて広く分散し、次第に管理・教育が行き届かなくなると顧客リピート率が低下、従業員が引他社に引き抜かれるなどして苦しい状況に陥りました。

そこで同一地域に同一業態店舗を集中出店、経営目的を「働く仲間の幸せ」「100年企業の実現」としました。従来戦略を抜本的に見直したのです。

例えば経営理念を整備・浸透させ、従業員の事情・要望に合わせた雇用形態を用意、教育制度を整備・明確化し評価を公表しました。

また常設アンケートを活用するなどして現場従業員を含めたコミュニケーション活発化を図り、「会社の仕組みは自分たちで作り上げる」という考えのもと、各種コンテストを全店長が参加して企画・運営しています。

毎年行っている従業員満足度アンケートで、2016年には従業員総合満足度が85%、従業員の85%が「自分の仕事にやりがいを感じる」と回答したそうです。

各コンテストでは従業員がみなで高得点を出すためにはどうすればよいか議論するきっかけとなるために、各店舗の能力が上がったそうです。結果的に顧客へのサービスが向上、業績も好転しました。
出典:厚生労働省「若者が定着する職場づくり 取組事例集」

大切なのは「成長機会」「評価制度」「良好な人間関係」

人手不足が続き、優秀な若手や中堅層の早期離職が多くの企業で喫緊の課題となっています。背景には少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少、特に若手の仕事に求める価値観の変化などがあります。

中小企業が優秀な若手の早期離職を防ぎ、人材定着・確保を図るには、成長機会・やりがい・よい人間関係を職場につくりあげることが有効です。

また若手に準ずる中堅層は賃金・労働時間などの待遇改善、長時間労働是正、会社の明るい将来への展望を実現することが資するでしょう。

これらを実現するには、採用時のマッチング、成長機会の創出、風通しのよい良好な職場環境・人間関係、ダイバーシティ理解と受け入れ、柔軟な働き方を可能にする施策やメンタルヘルス対策、公正な評価制度の設置や業務量・配置適正化、リーダーシップ・マネジメント・専門スキル研修や会社のビジョンの明確化などが適しています。

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